Orjinal Başlık: Hiyerarşiden Zekaya

Orjinal Yazar: Jack Dorsey

Çeviri: Peggy, BlockBeats

Editör Notu: Çoğu şirket hala yapay zekayı bir "verimlilik aracı" olarak görürken, Jack Dorsey bir adım ileri giderek şunu sormuştur: Yapay Zeka, organizasyonun kendisinin işleyiş mantığını değiştiriyor mu? X'in ortak kurucusu ve eski CEO'su, Block'un kurucusu olarak, uzun süredir teknoloji ile organizasyon şekli arasındaki ilişkiye odaklanmıştır.

Bu makale, tarihten başlayarak, neden şirketlerin bugünkü şekline evrimleştiğini ve bu yapının neden gevşemeye başladığını yeniden sorgular. Roma ordusundan modern şirketlere, son iki bin yılın organizasyon evrimi, bilgi iletimi ve iş birliğini sınırlı "yönetim kapsamı" içinde tamamlama etrafında dönüp durmuştur. Hiyerarşi yapısı, orta kademe yönetimi, matris yapıları, aslında bu soruna farklı çözümler sunmaktadır.

Ve yapay zekanın ortaya çıkışı, bu varsayıma ilk kez darbe vurmaktadır. Bilginin anlık olarak modelleştirilebileceği, anlaşılabileceği ve dağıtılabileceği bir zamanda, organizasyon hala "insan" merkezli bir koordinasyon mekanizmasına ihtiyaç duyar mı?

Benzer değişiklikler artık gerçek hayatta görülmektedir. Son zamanlarda, "The Atlantic" dergisi, 300'den fazla kişilik bir ekip içinde AI şirketi olan "Dark Side of the Moon"un bölüm olmadığını, kadro seviyesinin olmadığını, OKR veya KPI belirlemediğini ve işbirliğinin katmanlı raporlamaya dayanmadığını, aksine doğrudan iletişime dayandığını; 5 kurucu ortağın sırasıyla 40-50 çalışana doğrudan ulaştığını bildirmiştir. Aynı anda, Agent günlük iş akışına entegre edilmiş, kısa sürede bilgi düzenleme, ürün tasarımı ve hatta kod üretme işlemlerini tamamlayabilmektedir. Bu yapı, basitçe "yönetimi ortadan kaldırmak" değil, karmaşıklığı işe alım, hareketlilik ve araç sistemlerine önceden yerleştirmektir.

İlgili Makale: "Moon's Dark Side Nasıl İşliyor: 300'den Fazla Kişilik Bölümsüz ve Kadrosuz, 5 Kurucu Ortak Her Birine 40-50 Kişi"

Block'un uygulaması üzerinden, bu makale daha da ileri giderek daha radikal bir kavram öne sürmektedir: "Hiyerarşi Organizasyonu"ndan "Zeki Şirket"e geçiş, geleneksel bilgi yönlendirme sistemlerinin yerine "Şirket Dünya Modeli + Müşteri Dünya Modeli + Zeka Katmanı"nı kullanarak, hatta orta kademe yönetimi kendisini yeniden yapılandırmaktır. Bu yalnızca bir verimlilik sorunu değil, aynı zamanda bir organizasyon şeklinin yeniden yazılma olasılığını da içermektedir.

Aşağıda orijinal metin bulunmaktadır:

Sequoia Capital'a göre, "hız", bir girişim şirketinin başarılı olup olamayacağını tahmin etmenin en iyi göstergesidir. Çoğu şirket hala yapay zekayı verimliliği artıran bir araç olarak görürken, sadece birkaçı yapay zekanın insanların işbirliği şeklini nasıl değiştirebileceğine odaklanmaya başlamıştır. Block, tamamen yeni bir yol gösteriyor: organizasyon tasarımını temelden yeniden inşa etmek ve yapay zekayı "hızı" sürekli olarak artıran bir rekabet avantajı olarak kullanmak.

Katmanlı Organizasyonun Başlangıcı: Roma Lejyonundan Modern Şirkete

İki bin yıl önce iş dünyası organizasyon şemaları ortaya çıkmadan önce, Roma ordusu, iletişimin kısıtlı olduğu ve mesafenin uzak olduğu durumlarda binlerce insanı nasıl koordine edeceklerini hala büyük organizasyonları rahatsız eden bir sorunu çözmüştü.

Onların çözümü, katmanlı bir komuta yapısı oluşturmaktı ve her seviyede nispeten sabit bir "yönetim kapsamı" sürdürmeyi amaçladılar. En küçük birim "çadır grubu" (contubernium) idi ve 8 askerden oluşuyordu, ortak bir çadırı, ekipmanı ve bir katırı paylaşıyorlardı ve bir onbaşı (decanus) tarafından yönlendiriliyorlardı. 10 çadır grubu bir yüz kişilik birlik oluşturuyor (muhafaza, gerçekte yaklaşık 80 kişi), bir yüzbaşı (centurion) tarafından yönetiliyordu; 6 yüz kişilik birlik bir kohort oluşturuyordu; 10 kohort ise yaklaşık 5000 kişilik bir lejyon oluşturuyordu.

Her seviyede, açık bir komutan vardı ve bilgileri yukarı yönlü özetlemek ve aşağıya talimat iletmekten sorumluydu. Bu 8 → 80 → 480 → 5000 yapısı, temelde etkili bir iletişim mekanizmasıydı ve basit ama kritik bir önermeye dayanıyordu: bir kişinin etkin bir şekilde doğrudan yönetebileceği kişi sayısı genellikle 3 ila 8 arasındaydı. Roma'lılar bu kuralı uzun süren savaşlar sırasında adım adım keşfettiler. Bugüne kadar, ABD ordusunun hiyerarşi yapısı benzer mantığa genel olarak uyuyor. Bu kısıtlamayı "kontrol kapsamı (span of control)" olarak adlandırıyoruz ve bu hala tüm büyük organizasyonların kaçamadığı temel bir kısıtlama.

Sonraki önemli değişim Prusya'dan geldi.

I. Napolyon'a karşı 1806 yılındaki Jena Muharebesi'nde ağır bir şekilde mağlup olduktan sonra, Scharnhorst ve Gneisenau, ordu reformunu öncülük ettiler ve bir gerçeği ortaya koydular ki bu pek de rahatlatıcı değildi: bireysel dâhilerden değil, sistemden güç alınması gerekiyordu. "Genel Kurmay"ı (General Staff) kurdular, savaş yapmak yerine, operasyonlar planlamak, bilgi işlemek ve birimler arası koordinasyonu yönlendirmekle görevli bir tür özel asker yetiştirdiler. Scharnhorst'un amacı, "aciz generallerin eksiklerini gidermek ve onlara gereksinim duydukları yetenekleri sağlamaktı." Bu aslında "orta yönetim" in doğuşuydu: bir grup uzman, bilgi iletiminden sorumlu, önceden hesaplanmış kararlar alan ve karmaşık organizasyonun işbirliğini sürdüren. Aynı zamanda ordu, "hattı" (line) ve "kurmayı" (staff) işlevlerini açıkça ayırdı: ilki temel görevi ilerletirken, diğeri uzman desteği sağlıyordu. Bu ayrım günümüzde hala geniş bir şekilde işletmeler tarafından kabul görmektedir.

19. yüzyılın 1840'larından 50'lerine kadar, Amerikan demiryolu şirketleri askeri derecelendirme sistemini iş dünyasına tanıttı.

Amerikan Ordusu, Batı Point Askeri Akademisi'nde eğitim almış mühendisleri demiryolu şirketlerine gönderdi ve onlar da askeri düşünce yapısını getirdi. Hattın ve başkanlık yapısının, iş bölümlerinin, memuriyetçilikten kaynaklanan raporlama ve kontrol sistemlerinin hepsi ilk olarak ordu kökenlidir. Ordu, 1850'lerin ortalarında, New York & Erie Demiryolu Şirketi'nden Daniel McCallum tarafından dünyadaki ilk organizasyon şemasını oluşturdu. Bu şema, 500 mil uzunluğundaki bir demiryolu sistemi ve binlerce çalışanı yönetmek için kullanıldı. Daha önce küçük demiryollarında geçerli olan gayri resmi yönetim tarzı artık işlevsiz hale gelmişti ve tren kazaları sıkça meydana geliyordu. McCallum, Roma tarzı hiyerarşik mantığı kurumsallaştırdı: net yetki ve sorumluluklar, açık raporlama ilişkileri, yapılandırılmış bilgi akışı. Bu, modern şirketin prototipi haline geldi.

Daha sonra, Frederick Taylor (``Bilimsel Yönetimin Babası'' olarak anılır) bu sistem içinde içsel iyileştirmeler yaptı. İşi uzmanlaşmış görevlere böldü, eğitimli uzmanlara atadı ve sezgi yerine niceliksel ölçümlerle yönetim gerçekleştirdi. Böylece, mevcut bilgi iletişim yönlendirme sistemlerinde verimliliği en üst düzeye çıkaran bir ``fonksiyonel piramit'' yapısı oluşturuldu.

Bu fonksiyonel yapıdaki ilk büyük baskı testi, II. Dünya Savaşı sırasında ``Manhattan Projesi''nde ortaya çıktı. Bu proje, disiplinler arası işbirliği gerektiriyordu ve fizikçiler, kimyacılar, mühendisler, metalurji uzmanları ve askeri personelin tek bir hedefi zaman baskısı altında gizlilik içinde başarmaları gerekiyordu. Robert Oppenheimer, Los Alamos Ulusal Laboratuvarı'nda fonksiyonel bölümleri kullandı, ancak departmanlar arası açık işbirliğine karşı çıktı. 1944 yılında, ``implosion problemi'' kritik bir engel haline geldiğinde, ekipleri yeniden yapılandırdı, disiplinler arası küçük gruplar kurdu ve bu, o zamanki iş dünyasında neredeyse hiç örneği olmayan bir yaklaşımdı. Bu model işe yaradı, ancak bu savaş zamanı bir istisna olup, az sayıda olağanüstü kişi tarafından gerçekleştirildi. Savaş sonrası iş dünyasının karşılaştığı sorun şuydu: Bu tür disiplinler arası işbirliği normalleştirilebilir miydi?

Savaş sonrası şirketlerin büyüklüğü ve küreselleşmesi, fonksiyonel yapıların kısıtlamalarını daha da belirgin hale getirdi.

1959'da, McKinsey'den Gilbert Clee ve Alfred di Scipio, ``Harvard Business Review''da yayımlanan ``Bir Dünya Şirketi Yaratmak'' adlı makalede, ``matris organizasyonunu'' çerçevesini ortaya koyarak, fonksiyonel uzmanlığı ve iş bölümü yapısını birleştirdi. Marvin Bower'ın teşvikiyle, McKinsey, Shell, General Electric ve diğer şirketlere bu modeli uygulamalarında yardımcı olarak, ``merkezi standartizasyon'' ile ``yerel esneklik'' arasında denge kurdu. Bu sistem, savaş sonrası küresel ekonomide ``modern işletme'' paradigması haline geldi.

Sonrasında, matris yapısının karmaşıklığı ve bürokrasi sorununa karşı, yeni yönetim çerçeveleri sürekli olarak ortaya çıkmaktadır.

20. yüzyılın 70'li yıllarında McKinsey, "7-S Modeli"ni ortaya koydu, "Sert Unsurlar"ı (Strateji, Yapı, Sistem) ve "Yumuşak Unsurlar"ı (Ortak Değerler, Beceriler, Personel, Tarz) ayırt etti ve sadece yapıya dayanmanın örgüt etkinliğini garanti etmeyeceğini vurguladı; kültür ve insanlık boyutunda işbirliği gereklidir.

Son on yılda, teknoloji şirketleri örgüt yapılarına daha radikal deneyler yapmıştır.

Spotify, çok işlevli takımlar (squad) ve kısa dönemli iterasyonları tanıttı; Zappos Holacracy'yi denedi ve yönetim unvanlarını kaldırdı; Valve ise düz bir yapı benimseyerek resmi hiyerarşi olmadan çalıştı. Bu denemeler, geleneksel hiyerarşinin sınırlarını ortaya çıkardı, ancak hiçbiri sorunu tamamen çözemedi: Spotify, ölçeklendikten sonra geleneksel yönetim modeline geri döndü, Zappos büyük personel kaybı yaşadı, Valve'ın modeli ise yüzlerce kişiye kadar genişletilemedi. Bir örgütün binlerce kişiye ulaştığında, daha etkili bir bilgi yönlendirme mekanizması olmadığından hiyerarşiye geri dönmek zorunda kalır.

Bu kısıtlama, Romalılar ve II. Dünya Savaşı'ndaki Deniz Piyadeleri'nin karşılaştığı sorunla tamamen aynıdır: Yönetim kapsamını daraltmak, katman sayısını arttırır ve artan katmanlar bilgi akışını yavaşlatır. İki bin yıldır, örgütsel inovasyon her zaman bu dengeyi aşmaya çalıştı, ancak hiçbir zaman gerçekten bunu kıramadı.

Peki şimdi fark ne?

Block'ta, bir temel varsayımı sorgulamaya başladık: Örgütün insanı bir koordinasyon mekanizması olarak kullanarak, hiyerarşik yapıyla olması gerektiği. Amacımız, hiyerarşiyi yerine sistemle değiştirmektir. Şu anda çoğu şirket, çalışanlar için yapay zeka birinci pilotunu sağlıyor, mevcut yapıyı daha iyi çalıştırmak için, ancak temel değişmiyor. İnşa etmeye çalıştığımız şey farklı bir şekil: şirketin kendisi bir "zeka" (hatta küçük çapta AGI) olmalıdır.

Biz, hiyerarşiyi aşmaya yönelik ilk çabalayanlar değiliz. Haier'ın "KİŞİ-HEDEF-BİR"i, platform tabanlı örgütler, "veri odaklı yönetim" vb. hepsi benzer keşiflerdir. Ancak bunların hiçbiri, gerçekten koordinasyon işlevini üstlenebilecek bir teknolojiyi içermez. İşte tam da burada yapay zeka devreye giriyor. İşte sürekli olarak şirketin genel işleyişini sürdürebilen bir modeli koruyabilen ve buna dayalı olarak koordinasyon sağlayabilen bir sistem, hiyerarşi yoluyla bilgi aktarımına ihtiyaç duymadan.

Bunu başarmak için, şirketin şu iki şeye ihtiyacı vardır: Kendi işleyişiyle ilgili bir "dünya modeli" ve yeterince zengin müşteri sinyali.

Block, uzaktan çalışmayı temel alır ve tüm çalışma süreçleri kaydedilebilir "izler" bırakır: Kararlar, tartışmalar, kod, tasarım, planlama, sorunlar ve ilerleme. Bunlar, şirketin dünya modelinin hammaddelerini oluşturur.

Geleneksel bir şirkette yöneticiler, takım durumunu anlamaktan ve bilgi iletiminden sorumludur; ancak "makine tarafından okunabilir" bir örgütte yapay zeka bu genel görüşü sürekli oluşturabilir: ne yapıldığı, nerede takıldığı, kaynakların nasıl tahsis edildiği, hangi uygulamaların etkili olduğu ve hangilerinin etkisiz olduğu. Bu bilgiler eskiden hiyerarşi tarafından taşınırken şimdi ise modeller tarafından taşınmaktadır.

Ancak sistem yeteneği, giriş sinyallerinin kalitesine bağlıdır ve "para" en gerçek sinyaldir. İnsanlar anketlerde yalan söyleyebilir, reklamları göz ardı edebilir, alışverişi terk edebilir, ancak harcama yaparken, biriktirme yaparken, para transferi yaparken, borç alırken veya ödeme yaparken, bu davranışlar gerçektir. Block her gün bir işlemin iki ucunu aynı anda görür: Alıcıyı Cash App aracılığıyla görür, satıcıyı Square aracılığıyla görür ve tüccar işletme verilerine hakim olur. Bu, nadir görülen bir müşteri dünya modeli inşa etme yeteneği sağlar – gerçek işlem sinyallerine dayalı, bireysel müşteri ve tüccarların finansal davranışlarını anlama ve bu sinyal sürekli olarak birikir ve güçlenir.

Şirket dünya modeli ve müşteri dünya modeli, yeni bir şirketin temelini oluşturur. Bu modelde, bir şirket artık ürün ekibi etrafında belirlenmiş bir yol haritasına göre değil, dört temel üzerine odaklanarak çalışır:

İlk olarak, yetenekler (capabilities): ödeme, borç verme, kart çıkarma, bankacılık, satın alma üzerine ödeme, maaş ödemesi gibi temel finansal yetenekler. Bunlar ürünler değil, arayüzlere sahip olmayan ancak güvenilirlik, uyumluluk ve performans gereksinimlerine sahip altta yatan modüllerdir.

İkinci olarak, dünya modeli: şirket modelini (kendi çalışma şeklini anlama) ve müşteri modelini (işlem verilerine dayalı olarak oluşturulan müşteri ve pazar temsili) içerir ve adım adım neden-sonuç ve tahmin yeteneğine sahip bir sistem haline evrim geçirir.

Üçüncü olarak, zeka katmanı (intelligence layer): belirli bir zamanda belirli bir müşteri seti için çözümler sağlayabilme yeteneği. Örneğin, sistem bir restoranın nakit akışının sıkışacağını tahmin ettiğinde, otomatik olarak kredi ve ödeme planlarını bir araya getirir ve önceden bildirim gönderir; veya kullanıcı davranışındaki değişiklikler taşınma işaret ediyorsa, otomatik olarak yeni finansal hizmetler kombinasyonunu yapılandırır. Bunların hiçbiri önceden ürün yöneticisi tarafından tasarlanmış olmak zorunda değildir.

Dördüncü olarak, arayüzler (interfaces): Square, Cash App, Afterpay, TIDAL vb. sadece arayüz sağlarlar, gerçek değer model ve zeka katmanından gelir.

Sistem çözümleri birleştirmeye çalışırken belirli bir yetenekte eksiklik olduğunu fark ederse, bu "başarısızlık sinyali" gelecekteki ürün yol haritasını oluşturur. Geleneksel bir şekilde ürün yöneticisi tarafından talep edilen gereksinimler, doğrudan gerçek müşteri davranışı tarafından değiştirilir.

Bu yapı altında, örgüt de değişir. Geleneksel bir şirkette, zeka insanlara dağıtılmıştır ve hiyerarşi tarafından yönlendirilir; ancak burada zeka sistemde var, insanlar "kenar"da bulunur. Kenar, zekanın ve gerçeğin temas ettiği yerdir. İnsanlar, modelin ele alamayacağı sezgi, kültür, güven ve karmaşık bağlamları algılayabilir ve etik ve yüksek riskli kararlarda rol oynayabilir. Ancak gerekli bağlamı sağladığı için hiyerarşi ile iş birliği yapmaları gerekmez, çünkü dünya modeli gerekli bağlamı zaten sağlamıştır.

Uygulamada, kuruluş üç türlü rolle basitleştirilir:

· IC (Bireysel Katkı Sağlayıcı): Yetenek, model ve arayüz oluşturma uzmanı;

· DRI (Doğrudan Sorumlu): Belirli bir sorun veya müşteri sonucu etrafında kaynakları dolaştırma;

· Oyuncu antrenör: Hem birinci basamak çalışmaya katılır hem de yetenek yetiştirir, geleneksel yöneticinin yerini alır.

Sabit orta katman yönetimine artık ihtiyaç yok, kalan koordinasyon işlemleri sistem tarafından gerçekleştirilir.

Block şu anda bu dönüşümün erken aşamasında bulunmaktadır, bu zorlu bir süreç olacaktır ve bazı denemeler başarısız olabilir. Ancak bu yönelimi açıkça ortaya koyuyoruz çünkü her şirketin sonunda aynı sorunla karşılaşacağına inanıyoruz: Bir karmaşık problemi derinlemesine anlama konusunda devamlı bir ilerleme kaydediyor musunuz?

Eğer cevap hayırsa, yapay zeka sadece bir maliyet azaltma aracı olacaktır; eğer cevap evetse, yapay zeka şirketin gerçek doğasını ortaya çıkaracaktır.

Block'ün cevabı "Ekonomi Haritası"dır: Milyonlarca tüccar ve tüketiciyi birbirine bağlar, işlemin her iki ucundaki davranışı anlık olarak anlar ve sürekli olarak biriktirir. Biz, bu "katmanlı olmayan ve zeka temelli bir şirket" modelinin, gelecek birkaç yıl içinde çeşitli türdeki şirketlerin işleyiş şeklini yeniden şekillendireceğine inanıyoruz.

Bir şirketin hızı, temelde bilgi akışının hızına bağlıdır. Katmanlı yapı ve orta yönetim, bu akışı yavaşlatır. İki bin yıldır, Roma ordusundan modern şirketlere, daha iyi bir alternatifimiz olmadı. Ancak şu anda bu temel değişmek üzere. Block, bir sonraki forma geçiş yapmaktadır.

[Orijinal Metin Bağlantısı]

BlockBeats Resmi Topluluğuna Katılın:

Telegram Abonelik Grubu: https://t.me/theblockbeats

Telegram Sohbet Grubu: https://t.me/BlockBeats_App

Twitter Resmi Hesabı: https://twitter.com/BlockBeatsAsia